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　　欧宝平台知识库是元禾控股投后服务团队搭建的知识共享平台，从企业战略、组织效能、资本市场、人才管理、财务合规、品牌营销等维度，构建企业不同成长阶段所需的知识管理体系，帮助企业家开拓视野，突破认知瓶颈，提升企业核心竞争力，助力企业高质量成长。

　　企业所处阶段不同，所需能力不同，企业的发展战略及组织运营也不尽相同。对于创业型企业，如何将创业行为与战略行动、组织设计相结合，通过战略角度对组织的成长及创新进行有效的设计及赋能，寻找并打造企业的增长飞轮？

　　近日，元禾投后服务团元禾织了一场CEO沙龙，邀请著名战略与组织发展专家刘兆岩先生及羽白国际学习型组织资深顾问顾震亚先生，围绕“学习型组织在企业战略设计与组织成长中的赋能与实践”主题，助力创业企业预见阻碍、修炼团队、持续增长。波影医疗景昱医疗、亚科股份、腾芯微电子星逻智能、英磁新能源、嘉图科技、启德医药等被投企业参与活动并互动交流。

　　01专业不是你会什么，而是你能够用多快的速度放弃你过去会的东西，开始下载新的东西。

　　02创造未来的要体现在三个方面：一是要掌握一种看清复杂的能力；二是开创性的交谈；三是滋育热望。

　　03知识经济社会中很重要的一点是，你有没有一个“雷达系统”能够帮助你未来。

　　04企业的发展就像蹬自行车的一个过程，两个角踏板都要蹬，是一个平衡的过程。公司的发展其实是学习和变革良性循环交替进行的。

　　05业务、组织、文化一张皮，企业家在面对动态复杂不确定的时候，如何将业务、组织、文化打穿打透是非常重要的。

　　06企业是一个生命体，他的气、脉、血、躯体、四肢都是连接在一起的，存在很多“因果循环”，有良性循环，有恶性循环，本质上都是圈。

　　07决策者或核心管理人员要找到杠杆点来处理问题，哪个点用力最小，时间最快。

　　08作为一号位，企业家尽早定义组织能力，持续投资，增长组织战斗力和生命力。

　　企业如何做到持续地创造未来？企业组织学习障碍表现为组织适应变化能力弱、创新力硬化僵化、高管/合伙人问题等。今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来使学习型资质变成一项创新。

　　在《第五项修炼》中，作者彼得·圣吉对于一个企业掌握学习的能力、能够创造未来，他认为有三个方面非常的重要，就像一个凳子的三个腿：

　　第一，要掌握一种看清复杂的能力。企业面临的复杂有四层，第一层复杂是业务的复杂，当企业业务复杂度增加的时候，从纵轴来看，组织的复杂度也开始增加。随着业务的不断增加，新的部门不断成立，部门人员数量不断增加，这个时候又会面临人性的复杂。再加上现在每天都在变化，这是第四层动态复杂。这时系统思考将有助于我们看清复杂，发现问题的根本原因，看到多种可能性，从而让我们更好地管理、适应复杂挑战，把握新的机会。

　　第二，是开创性的交谈。大家在公司的内部，尤其是核心管理团队在交流时候，安全的空间的大小跟整个集体、核心团队认知边界的大小会有关系。这里涉及到两套工具方法论，一个是改善集体心智模式，一个是团队学习。改善集体心智模式专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失。团队学习则是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。

　　第三，是滋育热望。大家会发现，个人成长速度和企业成长速度不匹配，对很多企业来说是一个巨大的挑战。这里涉及到两项修炼，一个叫自我超越，一个叫共享愿景。

　　彼得·圣吉称“自我超越”、“心智模式”、“共同愿景”、“团体学习”和“系统思考”这五项学习型组织的技能为“五项修炼”。虽然它们的发展是分开的，但都紧密相关，对于学习型组织的建立，每一项都不可或缺。

　　德内拉•梅多斯将系统思考称为“Thinking in Systems”(在系统中思考)，她认为，系统思考有助于人们发现问题的根本原因，看到多种可能性，从而让人们更好地管理、适应复杂性挑战，把握新的机会。这是观察和思考世界的不同方式。

　　彼得•圣吉认为，系统思考是建设学习型同方的“第五项修炼”，系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的改变，从将自己看做与世界分开欧宝平台，转变为与世界连结；从将问题看做是由“外面”某些人或事物引起的，转变为看到自己的心动如何造成问题。

　　从上述定义可以看出，系统思考不仅是一种思维模式，还包括一套完整的、融合的实操方法、工具和技能，帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

　　在世界不断加速变革的今天，“变化”是最大的敌人，系统思考为人们提供了“看见整体”、树立全局意识的思维武器。对企业而言，系统思考关系到组织的长期发展，公司的战略决策思考有时比管理更重要。但是系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式团体学习与自我超越来发挥它的潜力。

　　新商业加速引擎是一个循环的过程。任何一个商业组织都得具备超级发动机，一旦你把这个超级发动机打造成功以后，这个组织会自己往前跑，而且越跑越快。

　　蓝色的部分是我们看得见的业务层面，红色的部分是看不见的组织层面和人心的变化，你可以把它当做加速推动的引擎。大多数的公司在蓝色部分（阳面）关注比较多，投入的时间、资金和精力较多。但是在红色部分（阴面）这个部分这个引擎始终是转不起来的，经常是磕磕绊绊的，从而导致阳面的发动机也不太容易起作用。

　　从具体操作来看，首先，我们得有共同的感知觉察，有了共同的战略地图，才有机会在业务上去设计一些创新的方法。

　　其次，集体对焦的目的是能够促有机会共同看见，我们不仅能看见表面上的这张图，也要能看见这个图背后所蕴含的意义。

　　管理者既要抓阳面（业务的部分），也要抓阴面（整个组织和人心的对焦），才能够有机会同频对话。

　　最后能不能达成共识，不论顺境逆境，每一位员工都坚信集体要去的方向也是个人想去的方向，进而再继续集体对焦，螺旋式的进步。

　　对学习型组织而言，只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果。这里将分享三个策略思考的新工具——舍本逐末、饮鸩止渴、成长与投资不足，并结合实际案例，希望能帮助大家理解。

　　一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此项技术的特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户(“根本解”)，或卖给不在乎此一特性，只是一时用它来取代其他电一特的一般客户(“症状解”)。在管理阶层的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常是一般客户为数较众 ，而且购买的速度较快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。

　　将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。

　　一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下,他将订购昂贵新型生产机器的时间延后,投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落,造成低品质的不良声誉。后来连续几年,客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水,使总裁更不愿投资在新的生产设备上，从而陷入恶性循环。

　　聚焦长期主义。如果可能的话，完全摒除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。

　　人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，她在五年之中成为全美第五大空运公司。人民航空公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。

　　如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量和仔细评估产能是否能够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。

　　大部分领导会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在。系统思考最大的好处在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。

　　沙龙中，顾震亚老师分享了丰富的实战案例，让各位CEO更有体感；到了Q&A环节，各家企业主/CEO纷纷提出经营和管理中的具体问题，两位老师深入浅出的系统视角的答疑，也让大家收获颇丰。

　　阿里巴巴彭蕾曾提出过一个体系叫“一张图、一颗心、一场仗”，即共创出一张战略大图，上下一条心，打赢一场又一场的战役，从而达到战略的落地。

　　活动现场，顾震亚老师以新加坡一家知名企业的“一张图”为实操案例，讲述了如何用三个战略循环让这家企业在三年的时间内做到亚洲最大的洗衣集团。

　　新加坡的洗衣行业有一个魔咒，就是企业做得越大，反而越容易死掉。作为劳动密集型企业，洗衣行业毛利很低，做大了以后很容易出现问题。

　　具体举措包括：引进人才，提高管理和服务水平，进军五星级酒店和医护特殊洗涤等高附加值产业。

　　在大环境上，当时新加坡两年内增加超过五十家五星级酒店，进军该领域正当时；

　　在组织管理上，该企业找到了台积电的管理人员进行企业组织改造，提高生产效率；时新

　　在业务模式上，将原本的酒店布草洗涤业务改进成由洗涤公司提供布草，收取比洗涤费稍高的租金租赁给酒店的商业模式，如此一来酒店顾客能享受到更好的布草，而洗涤公司的成本也大大降低；

　　在价值观上，该企业创始人本身就是苦出身，希望不光自己一家进步，而是能带动整个行业。我们在这方面的设计是把接到的客户订单交给合作伙伴去做，同时还会教他们如何购买设备，辅导干部提高效率，做好工厂管理；而这些提升行业的举动也带来了新加坡政府的关注，得到政府的推荐。

　　业务，组织，文化一张皮，这件事儿其实挺难的。管理者所遇到的问题通常都不是彼此孤立的，而是互相影响、动态变化的，尤其是在由一系列复杂系统构成的动态情境之中。在这种情况下，管理者不能直视解决问题，而应善于管理混乱的局势。

　　[1]彼得•圣吉.1998.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M],郭进隆，译.上海：上海三联书店.

　　[2]德内拉•梅多斯.2012.系统之美：决策者的系统思考[M].邱昭良，译.杭州：浙江人民出版社.