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　　欧宝平台统仓统配的线B平台的兴起，而逐渐成为传统经销商“变革、转型、升级”最为普遍的路径。中有关于仓配一体化的课程分享，读完文章，想深入了解仓配一体的朋友下划↓↓↓

　　很多人并没有思考得太清楚，走一步算一步。当仓配达到一定规模体量时，才发现仓配不赚钱，亏钱也是常态。

　　经销商转型做仓配平台，或多经销商联合（关联文章→渠道商主导下的联营体模式探析），有仓储资源的经销商共同做仓配。

　　本地化的服务能力至关重要，区域的仓配体系+互联网B2B平台构建的区域性平台未来会成为快消品分销领域最具竞争力的发展模式。

　　我结合过往的实际操作案例，总结归纳，对区域仓配模式做简要的操作路径解析：

　　1、成立区域的核心企业（通常叫供应链管理公司），核心企业拥有仓储资源，以及快消品经销商欧宝平台。企业的服务职能：仓储+配送（最基础的职能）

　　2、核心企业以商品为载体，以配送为形式，服务零售店、餐饮店。零售店逐步由自由连锁向发展，餐饮渠道则要向专业化运营方向发展。

　　3、核心企业和已联合的供应商开展共享营销，通过适当的组织形式（如合伙人等），提升人效，加强店铺客情、提高服务质量。

　　4、核心企业可联合区域性的金融体系（如地方性银行或系统服务商），完成供应链融资、结算、清算，提升整体供应链的运作效率。

　　1、过多考虑眼前利益：核心企业掌舵者要有平台的高度，建议联合的供应商要有明确的联盟条款（利益分配要合理），对终端要有深入人心的政策（如随时退换货等，解决终端的后顾之忧），在深度运营中，细节决定成败。

　　2、攫取联合供应商的商品收益：要有舍有得。掌舵者要有平台的高度，第一点就是要以平台思维、流量思维运营，而不是商品差价思维。

　　3、复杂的费用核算模式：类似传统的仓库租赁，很难形式平台。例如为了核算多项费用（仓储费、装卸费、配送费等），增加人员，这样得不偿失。可以考虑如取消仓库租赁的费用，以配送费取代租赁费。

　　4、使用多个独立的系统：平台的基础是信息的汇集，打破信息孤岛。从区域性的企业发展来看欧宝平台，今天用到了仓储，买仓储系统，明天用到OMS，买OMS系统……来来，每个系统看似都满足了部分的需求，但综合起来一无是处。犹如农村接电线，这里用电拉一根电线，那里再拉一根，纵横交错，最终得不偿失。

　　5、把仓储当垄断或壁垒：“以垄断的姿态来赚取垄断利润的企业欧宝平台，实际上充当了自身的掘墓人”，仓储是本地化服务的重要资源，但绝不是垄断资源。简单的停留在仓库的出租（以低价为策略）不会有未来。打造区域性平台的目标，仓配只是载体而已，不会是商业的壁垒。本地化、深度化地服务体系才是。

　　6、把客户当资源：每个客户都是独立的存在，并不是任何企业的资源，从运营理念上要把其当成服务的对象，并且他们是整个平台生态最重要的一环。所以，我有多少个客户是不重要的，重要的是有多少客户心里有你。

　　“统仓统配”从05年开始，曾一度甚嚣尘上，但经历了3-5年的发展，大部分区域的参与者已是物是人非，如今互联网的发展，成为人们日常生活的基础设施之后，为这个老课题赋予了新的生命力。

　　“盲目的统是没有未来的”，“统仓统配”的“统”即是共享，而不是统一，统仓，不是把仓库租出去就叫统。

　　经销商要从运营理念和模式上做转变，以高效率的周转为目标，共享仓储以解决商品在时间上分布不均衡带来的浪费，共享物流以降低运输成本，以高效的点对点配送服务形成极致的用户体验（隔天达、当日达、小时达），当以上完成，初期的平台才算搭建完成，平台的深度服务和商业的延展才算是刚刚开始。

　　如果把仓储比如实体平台，那目标不是通过仓储本身去盈利，而是那要以这个实体平台为载体，通过互联网整合形成线上线下一体化平台，做区域的B2B2C的生态，通过平台方式放大实体仓储容量，这要求核心企业要有做平台的思想。

　　联合的经销商即要有长期利益，也要有眼前利益（更多的经销商关注的还是眼前利益），但作为核心企业，要清晰掌握终端才有未来，这里的掌握，是要通过利益输出、良好的体验来深入人心，而不是粗暴的换个门头。

　　核心企业立足为长期利益，或其它利益（政策红利、土地等），不要涉足具体商品经营的利益攫取。

　　快消品说大一点是民生问题，每个消费者无论在城市，还是在农村，都有公平消费的权力，而成本和利润的矛盾、以及对利益的追逐，如假货等问题依然大面积存在，而技术的不断迭代和商业的持续发展，无论产生什么样的模式，都应回归商业本质，以此解决商业痛点。

　　“我们已经走得太远，以至于忘记为了什么而出发”，企业在发展的过程中，很容易走入为了管理而管理、为了收费而收费的怪圈，这要求企业要有清晰的目标，以应对商业演化过程中的各种各样的困难。