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　　欧宝平台凭借在航空业取得的成功，海航集团证明了自身在国有大环境下的坚韧品质。公司在中国国内市场的份额从1993年的3%增长至2013年的15%左右。截至2015年，公司的机队已有540多架飞机。这种快速发展分三个主要阶段完成。

　　海南航空的故事要追溯到1988年欧宝平台，海南建省并成立经济特区（它之前曾属于广东省的管辖范围）。要管理这么一个与岛外连通不便的岛，海南官员对打破进出本省的交通瓶颈尤为重视。省政府从中国民航局招募了在经济、战略和航空领域具有专业背景的陈峰，让他负责全省的航空公司发展事务。1990年，他在民航局的前同事圆融先生也加入进来。据首席执行官李先华回忆：

　　我是1991年1月份来到海航的。1991年的时候，大概4、5月份就开过一次会议。这个会议提出了两个到今天我还在施行的发展战略。一个是应利用股票市场和股票发行来解决海航的发展资本需求，实现产融结合，并借此建立现代企业制度和规范企业管理。……第二，我们经过研究认为未来的海航要成为一家国际化的航空公司，必须一步到位运营干线飞机。

　　这一阶段，更多是在求生存。海航面临着“三巨头”（中国国际航空、东方航空和南方航空）航空公司主导市场的局面。这些航空公司均为国有企业，在政府分配的航线和飞机方面享有特权。它们比起初创的海南航空公司有着更高的品牌认知度。

　　企业要想通过转型进一步做大做强，必须由聚向散发展，由被动向主动发展，把握散和聚的度，做到“形散神聚”，各产业要有战略的眼光和视角，在思想、理念、模式、行动等方面实现由泥瓦匠到设计师再到伟大建筑师的转变。

　　正当海南航空奠定发展基础之时，亚洲金融危机、美国“9·11事件”、中国非典三个重大外部危机突然来袭。三大航空公司接受了政府为帮助他们渡过难关而注入的资金，海航却要独自应对这场风暴。

　　在这些多灾多难的年份里，海航意识到要规避风险并在国有大环境下保持竞争力，需要实现多元化。公司因此选择向国有控制程度较低的行业扩张，以此实现增长。这也使得海航能够更充分地利用海南蒸蒸日上的旅业。

　　海航逐渐在密切相关的行业建立了知名度，公司可在这些行业通过“一主两翼”策略利用其现有的专业知识。海航还创建了更为复杂的公司结构，于2000年1月正式成立海航集团控股有限公司（后更名为“海航集团”）。同年，海航通过收购海口美兰机场，为海航实业集团奠定了基础。海航旅游集团则成立了海航酒店集团，以经营海口的两家酒店。海航旅游随后又增加了旗下酒店数量，并进军旅游公司、公司航空旅行和汽车租赁领域。海航集团还在飞机租赁市场占据一席之地，最终扩张至船舶和海运集装箱租赁。

　　海航领导层十分重视主要经济指标的分析结果。在2007年年初，他们觉察到全球金融市场即将出现的危机。陈峰、圆融先生及其他领导人员着手实施了“关停并转（关闭、停办、合并、转产）”战略。

　　借助这种早期整合，再加上中国及早从2008年的金融危机中复苏，海航保持了较高的流动性并迎来充斥低价资产的全球买家市场。海航随之进入了发展的第三阶段：国际化。2009年，海航领导层认为市场已跌至谷底，于是开始购买全球相关行业的资产。为了更好地管理发展迅猛的国际业务，海航还在中国香港成立了国际业务总部，负责所有五个产业集团的国际并购事宜。

　　截至2015年，集团旗下拥有269个实体，包括10家上市公司和28家分布在六大洲11个国家和地区的外国公司。17万名员工中有7万名位于中国内地以外的地区。国际业务占到海航集团总资产的15%，占到总收入的24%。公司的旗舰航空集团运作680条航线架飞机。海航实业，其基础产业投资集团，管理着中国40多个城市的9个飞机场和辅助设施。海航旅游经营着151家旅行社，服务于亚洲、欧洲和北美地区欧宝平台，并在全球30多个城市的443家酒店拥有控股权。海航资本提供了从保险到银行的多种服务，且旗下拥有全球最大的集装箱租赁企业渤海租赁。海航物流控制着40多艘轮船，包括散装船、油轮、集装箱船，年货运能力分别达1800万吨、700万吨和22万TEU欧宝平台。金海重工是海航物流集团的子公司之一，位居中国造船前十强，手持订单量排名全球第十。

　　陈峰将海航的成功主要归因于企业文化，是经他花费二十多年发展而来。企业文化将中国古代哲学和佛家理念与陈峰的个人感触相结合：“简单而复杂，显而奥。”上至陈峰和圆融先生，下到最近雇用的海航员工，所有人都称赞并认可海航文化。许多海航老员工都表示，自己对公司保持忠诚是因为认可企业文化和价值观。

　　在发展的早期阶段，海航十分注重凝聚、奉献和腾飞的核心价值观。随着发展成集团，海航对其文化价值观进行了升华，并于2010年推出以当前企业文化为主导的价值观“四个共同”：共同理想、共同信仰、共同追求、共同理念。在理论企业文化的影响下，集团在管理系统和技巧中，还吸纳了EVA和六西格玛等全球最佳实践工具。海航集团将自己的成功归功于这种全面的战略，它从理念和制度两方面来管理和推动业务互动和员工个人发展。

　　海航详尽的企业文化提升了公司及员工的社会参与度。企业社会责任（下文中简称CSR）项目是海航工作的重要部分，CSR项目的性质已经演变至与公司三个发展阶段紧密相连。从1993年到2003年，海航的CSR工作主要是改善当地环境、建造学校和提供海南省内救灾援助。从2003年到2010年，随着海航开始实现多元化，公司的CSR项目也开始变得多元化。随着海航开始实现国际化，其CSR工作也是如此。截至2015年，海航集团在社会责任项目上总共花费了近1.4亿美元。2010年，海航成立了慈航基金会，并向其捐赠了300多万美元。基金会延续了海航集团对赈灾、医疗保健和教育的原有关注。随着海航集团向基金会捐赠了20%的股权，基金会成为了海航集团的最大股东，工作范围也因此进一步扩大。

　　海航领导层认为，为员工创造积极的工作和生活环境也是公司社会责任的一部分。许多员工对工作环境和晋升机会十分满意。一位已在海航工作16年之久的员工指出，早些年出现员工流失是因为部分员工感到不适应企业文化，但留下来的员工“渴望平步青云，满怀帮助社会的愿景，且感到在这里有机会获得成功”。

　　海航对未来抱有远大目标。2015年，海航集团在全球500强中排名第464，这对公司而言是一个重要里程碑，当时公司营业收入达256亿美元，资产达800亿美元。在海航20年愿景的引导下，海航将成为一家备受推崇的全球知名公司，它利用自己的影响推进慈善事业的发展，并“开启新时期的商业文明”（如陈峰经常所说）。

　　❖ 愿景的第一个阶段为2015 — 2020年。在此期间，海航计划实现从现代服务业综合运营商向产业金融控股集团转型，并实现8倍以上的增长，年收入从1900亿美元增至2400亿美元，资产从8000亿美元增至1.6万亿美元，进入世界500强前10位。

　　❖ 在第二阶段（即2020 — 2025年），海航将继续运作海南航空等核心业务，但会以金融控股集团的视角来聚焦投资，同时还要实现4倍的规模增长，资产收入从8000亿美元增至5万亿— 6万亿美元，且超过70%的资产为托管资产。

　　❖ 第三阶段为2025 — 2035年，集团将继续增长，但会更加注重陈峰所称的“社会使命”。陈峰希望，海航创造全球商业文明的新时期，成为“慈悲、利他、智慧”思想的践行者和守护者。

　　截至2015年，中国以外公司占到集团总资产约15%。谭向东预计2020年国际资产将增加到40%；陈峰也对未来进行了规划，其中海航要持有50%的外国资产。陈峰和圆融先生还计划将全球企业影响力与全球社会影响力相结合，从而帮助海航品牌赢得国外尊重。